Nos últimos 25 anos, o índice
de transformações empresariais bem sucedidas permaneceu praticamente
inalterado: apenas 30% das companhias conseguiram encontrar o sucesso depois de
executar mudanças.
Nossos estudos têm
demonstrado que a alta ocorrência de falhas se dá, sistematicamente, pelo mesmo
motivo: em pouco tempo, os funcionários e a média gerência retornam às velhas
mentalidades, e a mudança esperada simplesmente não acontece.
Como consequência,
mundialmente, o arrependimento número um dos CEO’s é não ter agido de forma
rápida para neutralizar o comportamento das pessoas resistentes às mudanças.
Isso porque as empresas estão
perdendo grandes oportunidades ao deixarem de motivar e manter um alto grau de
engajamento dos colaboradores, durante e após os processos de transformação.
Pesquisa recente que fizemos,
com 1.900 companhias globais e 80 brasileiras, mostrou que empresas preocupadas
com saúde organizacional apresentam um retorno total ao acionista até três
vezes superior às empresas menos saudáveis.
Além disso, a saúde
organizacional explica até 50% das variações de desempenho entre unidades de
negócio de uma mesma empresa.
Vemos que as companhias já
fazem alguns esforços neste sentido. No Brasil, as empresas estão especialmente
preocupadas em comunicar a direção que será dada à organização, oferecendo
padrões claros de performance e comportamento aos funcionários. Ainda, elas
conseguem monitorar rigorosamente suas métricas quantitativas.
Mas ainda existem outras
oportunidades que precisam ser melhor articuladas se quiserem encontrar o
sucesso após a transformação.
Falta, por exemplo, explicar ‘Como
vamos?’ e qual o papel individual do funcionário nessa transformação.
Hierarquias e estruturas pouco claras são também obstáculos comumente
observados, que contribuem para que a mensagem não chegue de maneira uniforme
para quem está na ponta.
Outro fator ainda pouco
observado no Brasil é o que chamamos de ‘inovação de baixo para cima’. Isso
significa que os colaboradores não são convidados para participar do
desenvolvimento de novas ideias, e que suas iniciativas de melhoria não são
ouvidas ou reconhecidas.
As empresas que criam
programas formais de transformação, porém, conseguem um grau de motivação das
suas equipes 60% superior, quando se compara a avaliação de saúde
organizacional no início e no final desse processo.
No Brasil, temos alguns
exemplos de grandes empresas em diferentes indústrias (desde bens de consumo
até educação) que têm criado amplos programas para ouvir os trabalhadores em
suas transformações.
Uma delas selecionou os
profissionais com alto poder de influência sobre outros (não necessariamente em
cargos de liderança) para participar de reuniões semanais com o ‘transformation office’ da companhia. Nesses encontros, as
estratégias de negócio eram frequentemente compartilhadas, garantindo uma visão
holística da transformação.
Como resultado, as ideias de
baixo para cima ganharam tração e foram gerados mais de mil insights para a
companhia. Esse tipo de ação também cria uma percepção de ‘dono do negócio’,
que torna as pessoas ainda mais engajadas e motivadas.
Em um estudo global realizado
pela McKinsey, foi observado que as chances das empresas serem bem sucedidas em
seus processos de transformação, quase triplica quando os funcionários de alto
potencial (ou talentos), são designados para posições de liderança da
transformação.
Isso significa, na prática,
uma forma de ‘dar voz’ aos funcionários que não estão na alta hierarquia da
organização, além de demonstrar reconhecimento e confiança pela boa performance
da pessoa.
Em tempos de disrupção,
transformar-se é um imperativo. Isso é valorizado pelas pessoas que passam a
enxergar a companhia onde trabalham de maneira bem mais positiva, e passam a
integrar voluntariamente a mudança. Se quiser realizar uma transformação de
sucesso, preocupe-se em ouvir e engajar seus funcionários.
Fonte: Fernanda
Mayol, Anita Baggio e Gustavo de Oliveira
| McKinsey Co., Brazil Journal
(JA, Ago19)