O&M – Organização e Métodos

 

Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração, e análise e desenvolvimento de sistemas, que lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos).

Para Oliveira (2005, pág.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos, é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos, e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.

Segundo Cury (2005, pág.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho.

O Analista de O&M executa a função de Organização e Métodos que se baseava originalmente na abordagem estruturalista da administração, composta da Teoria da Burocracia de Weber, e na Teoria Estruturalista. É, sem dúvida, o profissional que melhor conhece a estrutura organizacional da empresa, em cada um dos seus setores de atividade, seus encarregados e responsáveis, a divisão de trabalho, e as linhas de autoridade e responsabilidade.

Hoje a ênfase de O&M é dada pela Teoria da Contingência e Holismo, embora a base ainda seja a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, e Teoria Geral dos Sistemas.

Profissionais

No Brasil, a carreira de Organização e Métodos teve muito prestígio nas décadas de 1970 e 1980, sendo incluída no currículo mínimo do curso de administração pelo Conselho Federal de Educação. Graças a isto, e ao aumento do número de administradores, houve um avanço significativo na gestão das empresas brasileiras. Paralelamente, a partir da década de 1980, a função da qualidade ganha prestígio, e incorpora algumas das atribuições de O&M.

Os principais cargos dos profissionais desta área são: Analista de O&M e Gerente de O&M. Embora tenha sido reduzida a demanda destes profissionais, muitas empresas ainda os procuram como forma de obter melhorias consistentes em suas organizações. Outras organizações se utilizam de consultorias externas, cujas metodologias consistem basicamente em técnicas de O&M.

Regulamentação no Brasil: Lei Federal n° 4769/65, que regulamenta o exercício da profissão de Administrador; e o Decreto Federal n° 61.934/67, que regulamenta a Lei n° 4769/65.

Conhecimentos Básicos (Segundo Sinclayr Luiz, 1991, pág. 157 e 158) 

O Analista de O&M deve ter os seguintes conhecimentos básicos:

• Métodos e técnicas administrativas: organização, planejamento e controle, delegação de responsabilidade, relatórios e orçamentos, padrões de produção, materiais de produção, manuais e regulamentos.
• Funções de análise administrativa: programação e distribuição de trabalho, distribuição de espaço, análise de procedimento, análise do esboço de formulários e técnicas de mecanização.
• Técnicas de análise em indústria e vendas: análise e técnicas de tempo e movimento, análise de movimento de materiais, vendas e distribuição.
• Serviços de escritório: processamento de dados, comunicações, correspondência, arquivo, serviços de digitação, reprodução de documentos, localização, conservação e manutenção de edifícios e condições de trabalho.
• Outros serviços administrativos: administração de pessoal, dos equipamentos de escritório, de materiais, dos transportes, etc.

Descrição das atividades

Dentre as atividades de O&M, as mais comuns são (Caldas, 1999, pág. 7):

• Desenho, racionalização, e normatização de processos e procedimentos organizacionais;
• Desenho, formalização, e mudança da estrutura organizacional;
• Desenho, racionalização, e normatização de formulários;
• Normatização e racionalização do uso do espaço físico, e layout na empresa. 

Processos Organizacionais (Segundo Antonio Cury, 1994, pág. 115 a 278)

• Organização baseada no modelo da Teoria da burocracia na Administração de Weber
• Burocratização e desburocratização
• Organização formal e informal
• Enfoque sistêmico da Organização
• Estruturas de controle da amplitude administrativa na Teoria de Graicunas
• Níveis administrativos (organograma)
• Departamentalização e Descentralização baseado nas Teorias de Lyndall F. Urwick e Luther Gulick
• Estrutura organizacional baseado no modelo de Peter Drucker
• Desenvolvimento Organizacional baseado na Teoria do Desenvolvimento Organizacional
• Processo de implantação da Administração Holística

Métodos e Processos (Segundo Antonio Cury, 1994, pág. 283 a 475)

• Análise administrativa;
• Elaboração de gráficos de processamento;
• Elaboração de formulários;
• Elaboração de layout;
• Análise da distribuição do trabalho;
• Elaboração dos Manuais da Organização;
• Elaboração de instrumentos executivos normativos;
• Gerenciamento de processos de negócio;
• Elaboração da política de descentralização e de estrutura divisional (organograma);
• Elaboração do modelo de regimento interno;
• Desenvolvimento de processos de qualidade e padronização baseados nas normas técnicas (ISO 9000/ABNT). 

Metodologia de O&M

A metodologia do trabalho de O&M consiste na realização de um diagnóstico também chamado da Análise Administrativa, cujas fases são:

   - identificação do problema, coleta de dados, análise propriamente dita,

  - elaboração de sugestões ou do novo sistema, treinamento, implantação e acompanhamento.

Sempre observando o princípio de racionalização dos métodos de trabalho, de forma a habilitar o indivíduo a produzir mais e melhor, dentro de uma unidade de tempo.

Diversas razões justificam a criação de uma função especial a nível de assessoria.

Em primeiro lugar, a expansão da empresa no mundo moderno atinge determinadas proporções, no caso de grandes empresas, que faz com que o administrador se afaste cada vez mais das rotinas executivas, e se concentre nas atividades de comando e planejamento.

Em segundo lugar, à proporção que se amplia a empresa, os requisitos de especialização que se vão fazendo necessários para o conhecimento em detalhes do funcionamento de cada setor, não mais permitem seu domínio por parte de um único indivíduo, dadas as limitações naturais do ser humano. Os resultados obtidos pela aplicação das técnicas de O&M são de natureza quantitativa e qualitativa. 

Resultados Quantitativos  (Segundo Sinclayr Luiz, 1991, pág. 156)

 Entre os resultados de natureza quantitativa podemos citar:

•     Aumento da produção com o mesmo tempo de trabalho;
•     Mesmo volume de produção com menor tempo de trabalho;
•     Aumento de produção com o mesmo número de empregados;
•    Mesmo volume de produtos com o menor número de empregados.

Resultados Qualitativos  (Segundo Sinclayr Luiz, 1991, pág 156)

Quanto aos resultados qualitativos, obtidos através do O&M, podemos mencionar:

•     Melhor qualidade do produto do ponto de vista técnico;
•        Maior precisão;
•    Maior rapidez e pontualidade;
•    Maior homogeneidade do produto.

Modelos das Ciências do Comportamento

•    Dinâmica de grupo, baseado no modelo de Kurt Lewin
•    Fatores de higiene e motivação, baseado na Teoria de Frederick Herzberg
•    Hierarquia de necessidades, baseado na Teoria de Abraham Maslow
•     Natureza do comportamento humano, Teorias X e Y, de Douglas McGregor
•    Teoria das relações humanas.

Bibliografia

CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - II. RAE-Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, nº 3, pág. 7, jul./set. 1999.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. Editora Atlas, 2005. ISBN 85-224-4058-1; Organização & Métodos, Uma Visão Holística Perspectiva Comportamental e Abordagem Contingencial, 6ª edição revista e ampliada, 1994, Editora Atlas, ISBN 85-224-1013-5

HESSEL, José Ribeiro. Organização e métodos. 2ª. edição, Porto Alegre: D.C. Luzzato, 1987. 149 pág. ISBN 85-85038-58-6

OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15ª edição, São Paulo. Atlas, 2005. ISBN 85-224-4185-5

SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1ª edição, São Paulo: Futura, 2001. ISBN 85-7413-081-8

SINCLAYR, Luiz, Organização e Técnica Comercial. Introdução à Administração, na Empresa, 13ª edição, 1991, Editora Saraiva, ISBN 85-02-00068-3 

Vida Profissional de um ‘Analista de O&M’

Banco de Boston

Quando ainda cursava a faculdade de Administração de Empresas, em 1967 consegui emprego num banco internacional, o Bank Boston, cuja sede paulista ficava na Av. Libero Badaró, em São Paulo. Lá exerci a função de ‘Informante Comercial’.

Minha função era obter informações para os gerentes, sobre os clientes que solicitavam empréstimo. A maior parte do dia passava fazendo serviço externo - visitava outros bancos, clientes ou fornecedores do solicitante, pedindo informações sobre eles. Na outra parte do dia, passava redigindo relatórios, informando o resultado de suas pesquisas.

A experiência adquirida na obtenção dos dados, e nos contatos que tive que fazer, foram muito úteis para o resto da minha vida profissional.

Havia no banco um departamento chamado ‘Organização e Métodos – O&M’. Nesse departamento trabalhavam algumas pessoas com as quais fiz amizade. Eram pessoas mais velhas que eu, que passavam confiança e conhecimento – eu as admirava.

O departamento de O&M realizava estudos que visavam (re)definir as atribuições dos diversos setores do banco, responsabilidades, e a otimizar a burocracia administrava.

Os analistas, como eram chamados esses funcionários, dependendo do objetivo do seu estudo, faziam levantamento, propostas e redigiam Normas e Diretivas Administrativas que, após aprovadas pela direção da O&M e responsáveis pelas áreas envolvidas, passavam a serem seguidas. Aparentemente, os funcionários, meus conhecidos, estavam a par de todos os processos existentes, eram influentes, e respeitados nas diversas áreas do banco.

Fiquei interessado em trabalhar com eles. Afinal, tinha facilidade de contato, prática e talento para redação.  Entretanto, isso não foi suficiente. Quando questionado sobre a possibilidade, o Diretor deles informou que ali só trabalhavam pessoas já formadas em ‘Administração de Empresas’, ou ‘Economia’, originários das melhores faculdades do país. E esse não era o meu caso. Ainda estava no 2º ano da faculdade de Administração de Empresas, e a minha faculdade não estava entre as que mais se destacavam no cenário.

Anos mais tarde, um desses analistas de O&M do banco, o Arnaldo Madeira, foi o fundador do Partido Social-Democrata do Brasil - PSDB. Participou como candidato em diversas eleições, foi eleito e exerceu mandatos como vereador da cidade de São Paulo (de 1983 a 1995), e como deputado federal (de 1995 a 2011).

Eletroradiobraz

Entre os colegas de sua turma da faculdade havia um que trabalhava na Eletroradiobraz, no Departamento de Organização e Métodos - DOM.  Esse departamento executava as mesmas atividades que despertaram meu interesse no Boston Bank, onde trabalhava. Por não conseguir transferência para esse o setor no banco, tentei por várias vezes uma entrevista de emprego na Eletro Radiobrás.

Meu colega de faculdade que trabalhava na Eletroradiobraz, por coincidência (ou não) era o chefe do departamento de O&M - exatamente na área onde pretendia trabalhar. Finalmente, através dele, consegui a vaga, sai do banco em 1969, e passei a trabalhar na ‘Eletro’.

Mercedes-Benz do Brasil

Dois anos mais tarde, meu colega saiu da Eletroradiobraz e passou a trabalhar na Mercedes-Benz do Brasil, em São Bernardo do Campo na área de O&M. Não passou muito tempo, ele convidou a mim e um outro colega para sermos funcionário da MBB, na mesma área.

Na MBB, onde trabalhei por 16 anos, exerci inicialmente a função de Analista de Organização e Métodos.

Depois de alguns anos, fui designado chefe do setor responsável pelo Planejamento de Escritórios da empresa.  Cuidava da definição de espaços, mobiliário, etc.

Era uma área muito ativa considerando que, na época, estava sendo implantado o conceito de centralização administrativa, abrindo espaços comuns nos escritórios, e unificando a operação de algumas funções que antes eram individuais, tipo secretariado.

Participei do planejamento e implantação da área administrativa da unidade da MBB-Campinas, no Distrito Industrial, nas proximidades do aeroporto de Viracopos.

Essa unidade tinha como finalidade de concentrar as atividades de pós-venda da Empresa, a começar pela área de Assistência Técnica, que prestava suporte à clientes e concessionários no Brasil, e nos diversos países para onde exportava.

Eventualmente, fui promovido a chefe do Departamento de Administração - ADM, responsável pela administração pela:

• Comunicação da empresa (telefonia, telex, correio interno);
• Veículos e Motoristas – cerca de 300 automóveis (compra, distribuição, venda, licenciamento, manutenção e abastecimento), sendo 50 deles MB importados, e 50 motoristas; 
• Transporte de cerca de 11 mil funcionários da residência para o trabalho e vice-versa (contratação, definição de rotas, designação dos funcionários por ônibus/viagem, administração e controle da prestação do serviço. e pagamento das empresas de ônibus contratadas);
• Compra, guarda e distribuição de suprimento de material, móveis e equipamentos de escritório.

Colégio Mater Dei 

Aproveitando uma oportunidade, e um convite do Colégio Mater Dei, em 1988 pedi minha demissão da MBB, e passei a trabalhar na área financeira do colégio, como Gerente de Controladoria.

Desempenhei a função de Controller por 6 anos, até ser promovido a Diretor Financeiro do grupo.

Global Program

Oportunamente fui transferido para a unidade de São José dos Campos, como Diretor Administrativo. Durante minha gestão tive oportunidade de implantar na unidade, em parceria com a Câmara Americana do Comercio - AMCHAM, o Global Program. O Global Program é um programa de ensino internacional, que promove o multiculturalismo, a cidadania, a fluência e a proficiência na Língua Inglesa, por meio de um ensino com grade curricular acadêmica americana e, ainda, pela aquisição de conhecimentos contemporâneos.

Informatização

Durante os anos que estive nessa unidade tive oportunidade de implantar um sistema administrativo informatizado que previa, entre outros, controle de estoque, recebimentos e pagamentos, que veio facilitar enormemente o trabalho.

Alimentação Saudável

Inicialmente tive dificuldade em administrar a prestação de serviço de alimentação (cantina e restaurante) para alunos e funcionários. Tinha dificuldade para controle de estoque, do resultado financeiro, da qualidade do serviço, etc.  Então, estudei a possibilidade de terceirizar o serviço. Avaliei diversas empresas interessadas, e conclui contratando uma empresa especializada para executar essas atividades. O acordo previa que 10% da receita mensal – controlada através do sistema administrativo informatizado do Colégio, fosse paga a título de ‘aluguel’.

Mais tarde, pude constatar o acerto dessa decisão, considerando o resultado financeiro, e que o sistema anterior, por desconhecimento, não estava observando adequadamente a legislação vigente que tratava do assunto. 

Além disso, a nutricionista do empresa contratada, passou a discorrer / ensinar para os alunos o conceito de ‘Alimentação Saudável’. Muito conveniente, considerando que, se a contratada ensinava o que era alimentação saudável, não poderia fornecer o que não fosse.   Isso, aliado ao fato de que cada turma de alunos cuidava de uma horta na área da escola, cuja produção era entregue a eles para levarem para suas casas. Os alunos acabavam passando para sua família o que aprenderam no Colégio nessa parte.  Isso surpreendia os pais, resultando num marketing muito positivo para o Colégio.

Aula de Natação

Numa outra ocasião, passaram a considerar um risco para os alunos a existência de uma piscina na área da escola. Apesar do controle, havia sempre a possibilidade de um eventual acidente, principalmente com os mais novos.

Então, fizemos um convênio com uma academia de natação existente na vizinhança, e passamos a transportar os alunos para as aulas - ida e volta, nos horários marcados. A piscina antiga do colégio foi aterrada. Outra vez a terceirização se mostrou mais conveniente – além de dispor de treinadores especializados, a academia proporcionava temperatura da água e piscinas adequadas para cada faixa etária, coisa que no colégio era impossível.

Água de Reuso

Oportunamente foi construída na área do Colégio uma caixa de água subterrânea de 10 mil litros, para captação da água da chuva. A água dessa caixa passou a ser reutilizada para regar canteiros, lavagem de pisos, e descarga dos banheiros. Com essa iniciativa o Colégio estava ensinando cidadania, dando o exemplo.

Infestação de Aranhas

Num determinado momento houve uma infestação de aranhas na área não construída do Colégio, principalmente onde havia vegetação.  A área era muito extensa – o terreno tem no total cerca de 24 mil m², considerando a dificuldade para capturá-las, e que não era saudável fazer uma dedetização muito agressiva – afinal os alunos frequentavam esses espaços, e não se poderia correr o risco de contaminação-, foi encontrada uma solução muito prática e eficaz. 

Adquirimos Galinhas de Angola, que ficavam presas durante o dia – em horário de aula, e eram soltas à noite para percorrer os espaços abertos. As Galinhas de Angola se alimentavam com as aranhas e outros insetos, e acabaram com a infestação. Posteriormente foram mantidas, para evitar o risco de reincidência.

Consultoria Empresarial

Após 23 anos trabalhando no Colégio Mater Dei, passei a trabalhar período integral como Consultor Empresarial, através da minha própria empresa. A consultoria tem como objetivo criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos, e solucionar eventuais problemas   

Fonte: WP, Dvs

(JA, Jan24)